海报新闻记者 吴磊 报道
2026年6月16日，全球餐饮业投下一枚“重磅炸弹”。拥有肯德基、必胜客等品牌的Yum! Brands宣布，以总计27亿美元（约合人民币182亿元）的价格分两笔交易出售必胜客业务。买家有两个：私募股权公司LongRange Capital以约15亿美元收购除中国大陆以外的必胜客业务；百胜中国控股有限公司则以12亿美元收购中国大陆的必胜客业务。
同一品牌，同一时刻，被卖给了两个截然不同的买家。这笔交易到底值不值？买卖双方各自打的什么算盘？资本市场怎么看？从长期主义的角度又该如何审视？
来源：视觉中国
谁在卖？为什么要卖？
卖家Yum! Brands的心态，用一个词概括就是——“断舍离”。
必胜客全球业务的颓势已非一日之寒。早在2025年11月，Yum! Brands就在三季度财报会上宣布将对必胜客全球业务启动战略性审查，出售是选项之一。原因很直白：其他品牌都在涨——塔可钟同店销售涨了7%，肯德基涨了3%，唯独必胜客全球同店销售额连续8个季度下滑。在美国本土，必胜客的市场份额从2019年的22.6%跌至2024年的18.7%。
对Yum! Brands而言，必胜客已从昔日的增长引擎变成了拖累整体业绩的“包袱”。剥离之后，管理层可以将资本和资源集中投入增长更为强劲的肯德基和塔可钟业务。与此同时，Yum! Brands还授权启动了一项规模达40亿美元的新股票回购计划，用出售所得直接回馈股东。扣除税费、手续费及交割调整后，Yum! Brands预计将获得约23亿美元的净收益。
资本市场对此给出了明确掌声：消息公布后，Yum! Brands股价盘前上涨，盘中一度涨超3%。股东们显然乐见其成。
谁在买？为什么买？
百胜中国的逻辑，与Yum! Brands截然相反——不是“甩包袱”，而是“收编核心资产”。
要理解这笔交易的价值，首先得厘清一个背景：百胜中国与Yum! Brands早在2016年就已分拆，成为两家独立的上市公司。百胜中国拥有肯德基、必胜客等品牌在中国大陆的独家运营权和授权经营权。但“独家特许经营商”的身份意味着，百胜中国经营必胜客赚的钱，必须定期向Yum! Brands支付品牌授权费。2024年和2025年，这笔费用分别高达人民币4.78亿元和4.94亿元。
收购完成后，百胜中国将从“独家特许经营商”转变为“品牌所有者”。这不仅意味着无须再支付每年近5亿元的特许经营费，更意味着获得了完整的品牌自主权。
那么，12亿美元（约合人民币81亿元）的代价贵不贵？
从财务数据看，2025年必胜客中国实现分部收入23亿美元、分部经营利润1.83亿美元。2026年第一季度，必胜客同店交易量连续第13个季度录得增长，餐厅利润率和经营利润连续第8个季度提升。截至2026年3月31日，必胜客已覆盖超过1100个城市，拥有4375家餐厅。公司目标是在2028年将门店数量增加至6000家以上，并于2029年前实现经营利润较2024年翻倍。
公告显示，本次交易对价12亿美元相当于19.5倍市盈率。这一估值究竟是高是低？对比来看，百胜中国自身股票的市盈率仅为9.17倍，约为收购市盈率的一半。有知情人士透露，12亿美元的收购价格相当于必胜客中国预计年度EBITDA约10倍的估值倍数。
单看倍数确实不便宜。但交易的真正价值不在“买便宜”，而在“买自主”。百胜中国首席执行官屈翠容直言：“成为品牌所有者将赋予我们更大的战略灵活性，使我们能够在菜单、门店模式、新模块及运营管理等方面持续推动创新。”从“租品牌”到“拥有品牌”，这是质的飞跃。
百胜中国预计，交易交割后将立即增厚2026年每股摊薄盈利 ，2027至2028年可带来中单位数的每股盈利增长。
来源：视觉中国
资本市场怎么反应？
两个买家，两种命运，资本市场给出了截然不同的反应。
对于Yum! Brands的出售，市场一片叫好——股价盘前上涨，盘中涨超3%。Evercore ISI重申“跑赢大市”评级；摩根士丹利在此前就将百胜餐饮评级由“与大市同步”升至“增持”，目标价上调至185美元。
但对于百胜中国的收购，市场态度则谨慎得多。截至6月16日收盘，百胜中国港股报收于344.4港元，下跌1.32%。美股方面同样录得小幅下跌。
不过，投行的中长期判断并不悲观。近90天内共有9家投行给出“买入”评级，目标均价为462.4港元——这意味着较当前股价仍有约34%的上行空间。市场短期用脚投票，但机构长期仍然看好。
长期主义视角：这笔交易到底怎么看？
从长期主义的角度审视这笔交易，需要拆解三个层面。
第一，对Yum! Brands而言，出售是理性的战略收缩。全球餐饮竞争格局已变，达美乐、棒约翰等对手在披萨赛道步步紧逼，必胜客全球业务持续失血。与其让一个持续下滑的品牌拖累整体估值，不如趁早出手、回笼资金、聚焦核心。40亿美元的回购计划也表明，管理层认为当前股价被低估，回馈股东是最佳选择。这是典型的“股东资本主义”逻辑——短期看可能失去了一个全球品牌，长期看却优化了资产组合。
第二，对百胜中国而言，收购是一次“从租到买”的产权升级。特许经营模式下，百胜中国虽然是实际经营者，但品牌所有权始终在别人手中。每年近5亿元的特许经营费不仅是一笔成本，更是一种战略制约——你想对品牌做任何重大调整，理论上都要看品牌所有者的脸色。收购完成后，百胜中国获得了完整的品牌自主权，可以更灵活地推动本土化创新。正如屈翠容所说，“从必胜客品牌在中国大陆的独家特许经营商转变为品牌所有者，对我们而言是一个具有变革性意义的里程碑，彰显了我们对中国市场的坚定信心及长期承诺。我们看到必胜客中国未来仍蕴藏着巨大的发展机遇，而当前仍处于既定增长轨迹的早期阶段。”从长期看，拥有品牌所有权的百胜中国，其资产质量和估值逻辑都可能发生质变。
第三，也是最值得深思的一点：同一个必胜客，在两个市场中为何走向了完全不同的命运？ 海外必胜客在衰退，必胜客中国却在增长——同店交易量连续13个季度增长，经营利润连续8个季度提升。2026年第一季度，必胜客分部收入6.35亿美元，同比增长7%，经营利润率11.2%。为了贴合大众市场，必胜客Q1客单价同比下降5%，但交易量的增长弥补了价格的下滑。
这背后是两种完全不同的经营哲学。全球必胜客固守传统模式，被竞争对手蚕食；必胜客中国则主动降价、拥抱外卖、用技术挤利润。如今百胜中国拿下了品牌所有权，这种差异化的经营策略将不再受制于人。
12亿美元买断必胜客中国大陆品牌所有权，对百胜中国而言不是一笔便宜的买卖，但可能是一笔不得不做的买卖。从“租客”变成“房东”，从“经营者”变成“所有者”——这不仅是财务报表上的变化，更是战略主动权的一次转移。
长期主义不意味着一味持有，而是在正确的时机做出正确的所有权安排。对Yum! Brands而言，卖出是正确；对百胜中国而言，买下也是正确。同一笔交易，两个买家，两种逻辑，各取所需。而真正的考验，在交易完成之后——百胜中国能否用好这张“品牌所有证”，让必胜客中国从“最大的休闲餐饮品牌”变成“最强的休闲餐饮品牌”，时间会给出答案。
